Autoconfianza y competencias emprendedoras: el ABC para formar a líderes jóvenes

Natalia Silva es licenciada en Comunicación por la Universidad de la República (UDELAR). Desde que se recibió, ha trabajado y se ha especializado en áreas como publicidad, producción audiovisual, gestión cultural y sostenibilidad. Hace 6 años, incursionó en el mundo del liderazgo educativo para el emprendimiento a través de la fundación DESEM Junior Achievement, enfocándose en la formación de jóvenes para despertar su espíritu emprendedor y adquirir competencias para insertarse en el mundo laboral. 

Actualmente, Natalia es coordinadora general de educación de la sede en Uruguay de esta fundación, que tiene presencia global. Silva también es alumni del Programa de Desarrollo Directivo (PDD) de UCU Business School y, en esta entrevista, conversamos con ella sobre el liderazgo emprendedor en el mundo actual, y cómo se trabaja desde el ámbito educativo para formar a los jóvenes con esa visión. 

En tu opinión, ¿qué competencias no pueden faltarle a un líder emprendedor? 

En primer lugar, me parece importante definir qué implica ser un líder emprendedor, porque no se reduce únicamente a emprender y crear tu propia empresa, sino que implica también tener cierto tipo de competencias. En DESEM Junior Achievement consideramos fundamental fomentar la autoconfianza. Es decir, no solo tener las herramientas técnicas, sino también creer que es lograble emprender. Para ello, es necesario que los líderes emprendedores desarrollen otras competencias como la empatía y el trabajo en equipo, fundamentales para encabezar equipos y organizaciones 

¿Cómo ha evolucionado la demanda de competencias para el liderazgo emprendedor en los últimos años? 

Creo que, antes, las competencias para el liderazgo emprendedor iban de la mano con competencias más técnicas como estrategia, economía y finanzas. Hoy en día, el liderazgo tiende a enfocarse más en el impacto social, alineando a muchas otras cuestiones como la sostenibilidad y el trabajo con un propósito común. Creo que la piedra angular en la evolución del rol de líder es el interés por el desarrollo de las personas, y esto es totalmente diferente a lo que sucedía hace 10 años. 

¿Qué crees que ha detonado ese cambio en la mentalidad para el liderazgo emprendedor? 

Creo que es algo que ha ido muy de la mano con el cambio del mindset a nivel global. Hoy en día, hay una necesidad muy clara de liderar con pensamiento crítico y holístico, con visión de 360 grados, para que las cosas funcionen mejor. Antes los líderes mantenían vínculos mucho más verticales dentro de las organizaciones, modelos de gestión más parecidos al “fordismo” o a lo fabril. Si bien hay grandes empresas que tienen todavía ese formato, y a veces es necesario el sistema de jerarquías para organizarse, creo que la tendencia actual se enfoca mucho más en las personas y en el triple impacto: de lo social, de lo ambiental y de lo económico.  

¿Cuáles son las competencias específicas para el liderazgo emprendedor que más están trabajando actualmente en DESEM Junior Achievement? 

A propósito de la transformación educativa en nuestro país, este año fue incorporada la materia Emprendedurismo a la currícula en la educación secundaria y esto ha sido de gran importancia para nosotros. Aunque hace más de 30 años que trabajamos mano a mano con los centros educativos, este cambio curricular nos ha permitido profundizar más en el vínculo con los docentes, en el marco de la formación en competencias emprendedoras. En ese sentido, las competencias en las que hacemos más énfasis actualmente son el pensamiento crítico, la resiliencia, el trabajo en equipo y la comunicación. También es esencial que los jóvenes crean en su capacidad para desarrollar estas competencias y, cuando se les brinda el espacio adecuado, puedan hacerlo. 

¿Cómo han podido evaluar o medir el impacto de los programas de DESEM Junior Achievement en los jóvenes? 

En 2023 impactamos a unos 17.000 jóvenes a través de experiencias educativas que cubrieron centros educativos públicos, privados, formales y no formales en los 19 departamentos en Uruguay. ¿Cómo influimos en el aprendizaje de esos jóvenes? Primero, cada programa o proyecto tiene sus mecanismos de evaluación y post-evaluación para ver qué se aprendió en ese proceso educativo. Después, tenemos herramientas de medición cuantitativas y cualitativas, y nuestros sponsors como Manpower y Research nos ayudan a hacer encuestas para ver cómo está el mundo juvenil hoy en día.  

También contamos con una red de alumni en la que recibimos testimonios que destacan cómo su paso por la fundación influyó positivamente en sus vidas, en sus decisiones profesionales y personales. Es un desafío medir este tipo de impacto, pero son testimonios que recibimos con mucha frecuencia. 

¿Cómo articulan esfuerzos con los distintos actores del ecosistema emprendedor? 

Dentro del ecosistema emprendedor, nosotros en DESEM Junior Achievement somos un actor que interviene en la formación previa, antes de que los jóvenes entren al mercado laboral o comiencen a pensar en validación de idea de negocio, incubadoras, financiamiento, etc. En ese sentido, mi rol en la fundación es el de coordinación general de educación e implica articular esfuerzos todo el tiempo a nivel interno y externo.  

Dentro de la fundación, coordino el equipo de programas educativos, que son quienes llevan todos los programas y los proyectos a los centros de enseñanza. En ese intercambio, podemos identificar qué es lo que se está necesitando para generar nuevos programas y proyectos en conjunto con otras organizaciones. A nivel externo, mi trabajo implica articular nuestra labor con los demás actores en el ecosistema. Eso nos permite no pisarnos entre nosotros, entender lo que están haciendo los demás y apoyarnos de distintas maneras. Yo represento a la fundación en la mesa de trabajo de Edades Tempranas de la Red Uruguay Emprendedor, y en esta red hay a su vez distintas mesas de trabajo en temas transversales al emprendedurismo como sostenibilidad, género, etc. En este nivel de articulación obtenemos información y lineamientos estratégicos del sector que después volcamos a nivel interno. 

¿Hacia dónde apunta DESEM Junior Achievement en un futuro cercano? 

El objetivo principal es siempre llegar a la mayor cantidad de jóvenes posible, así que ese número crece año a año. Hace casi 6 años, llegábamos a entre 6.000 y 10.000 jóvenes por año, pero ya en el 2022 alcanzamos los 11.000 y, en 2023, fueron 17.000. Este año esperamos llegar a los 19.000 y nuestra meta para los próximos 2 años es alcanzar a 25.000 jóvenes en todo el país. Para lograr ese objetivo, también hay que generar más programas, conseguir más fondos, lograr que más empresas nos apoyen, etc., porque es una gran cadena de esfuerzos.  

Después, buscamos mantener el foco en la mejora continua de los contenidos de los programas, para hacerlos cada vez más alineados a las necesidades de la juventud, que cambian constantemente. Para eso tenemos que trabajar más en los vínculos externos y fortalecer programas relacionados al mundo tecnológico y a temas de género, para contribuir al incremento de la cantidad de mujeres que trabajan en el sector.

Y a partir de los objetivos de la fundación, ¿cuáles son los objetivos de la Coordinación General de Educación? 

Uno de los objetivos del área es lograr que haya entre 20 y 25 programas activos, que lleguen a todo el país, porque lo más importante es que las propuestas lleguen más allá de Montevideo y el Área Metropolitana. 

Otro de los objetivos, transversal a toda la organización, es aportar al desarrollo de las personas. Promover que los 9 coordinadores educativos del equipo se desarrollen a nivel personal y profesional es uno de mis desafíos más grandes.  

Un tercer objetivo para nosotros es hacer que los centros educativos nos tengan cada vez más en cuenta para darles apoyo en el desarrollo de las juventudes. En comparación con años anteriores, esto pasa cada vez más, pero la idea es seguir posicionándonos en ese sentido. 

¿Por qué decidiste hacer el PDD? 

Mi trayectoria profesional es bastante amplia: soy licenciada en Comunicación, después hice un par de postgrados, uno especialmente en Gestión Cultural. Luego trabajé y me especialicé en el ecosistema emprendedor y en el liderazgo educativo. Sin embargo, sentía que me faltaba una visión más estratégica y directiva en mi formación. 

Cuando decidí hacer el PDD, necesitaba habilidades que complementaran mi experiencia previa y que me permitieran estructurar lo que ya sabía para aplicarlo al desarrollo de un área o un equipo. En este sentido, el programa me brindó herramientas y conceptos muy valiosos, especialmente en cuanto a lo financiero y lo presupuestal. El programa también me dejó una red de colegas y profesionales que me dieron retroalimentación constante, eso me permitió traer nuevas ideas y soluciones a mi trabajo en la fundación. 

¿Tenés algún ejemplo de cómo influyó el PDD en el desempeño de tu rol?  

Creo que un buen ejemplo es el siguiente: teníamos una asignatura sobre negociaciones efectivas, y esa materia me ayudó mucho a tener conversaciones difíciles, ya sea internamente con las evaluaciones de desempeño, o en negociaciones con actores del ecosistema para llegar a acuerdos en programas o proyectos conjuntos. Las habilidades de negociación que desarrollé en esas clases son muy útiles para estas conversaciones que tienen un principio, un propósito y un objetivo claro, eso nos permite salir de una reunión o de un encuentro con lineamientos definidos de forma efectiva. 

En UCU Business School, el propósito es un pilar fundamental para el liderazgo, ¿cuál crees que es el tuyo? 

Creo que dividiría mi propósito en dos. En la fundación, mi propósito es, con las herramientas que la comunicación, la publicidad, el marketing, la estrategia y el liderazgo me han dado, generar proyectos que impacten al menos en un joven por día. Lo importante es que, al terminar la semana yo pueda decir: "Con lo que hicimos en el equipo, logramos que un joven entendiera que es capaz de desarrollarse o de aportar algo más al mundo que lo rodea". Eso, para mí, es un gran propósito y, aunque suena muy idealista, la realidad es que tengo la suerte de trabajar en un lugar donde eso sucede.  

A nivel más personal, mi propósito es desarrollarme como mejor líder. Esto no significa ser mejor estratega o tener un equipo más grande, significa poder dar cada vez mejores herramientas a los profesionales que forman parte de mi equipo para que desarrollen más autoeficacia y mejoren su autopercepción.