Liderar dentro de la sostenibilidad: cuestión de empatía y visión a largo plazo

¿Cómo se trabaja en la producción de plástico con enfoque sostenible? ¿Qué habilidades se necesitan para asumir el liderazgo de un equipo mayoritariamente masculino? Conversamos en esta oportunidad con Noelia Martínez, Jefa de Planta de ATMA, para saberlo. 

Noelia es Ingeniera Química (UDELAR) y alumni del MBA de UCU Business School. Con una amplia experiencia en industrias del aluminio y del plástico, entró a ATMA hace 15 años como Responsable de Aseguramiento de Calidad y hace casi 11 años que asumió el cargo de Jefa de Planta. 

¿Cómo has visto evolucionar la producción de plástico en los últimos años? 

El plástico tiene mala imagen, pero quienes formamos parte de la industria sabemos que es un material con muchas virtudes. El desafío que enfrentamos es hacer que el material regrese a la cadena de producción, por eso la sostenibilidad en la industria está en el tapete desde hace más de 10 años y hemos visto cómo se ha ido adaptando.  

A nivel tecnológico, ha habido avances significativos para hacer envases más livianos, que requieran menos plástico en su elaboración. También ha habido muchos avances enfocados en mejorar la eficiencia de las máquinas. Algunos materiales provenientes de fuentes renovables ya se han probado y permiten obtener biodegradación en condiciones controladas. En general, hay un desarrollo continuo para reducir el impacto ambiental del plástico. 

¿Cómo se evidencia la producción de plástico con enfoque sostenible en ATMA? 

En ATMA apostamos por la producción sostenible desde hace muchos años: contamos con una planta de reciclaje donde recibimos los cajones que se les rompen a nuestros clientes, los molemos y con eso fabricamos nuevos cajones. También hemos incrementado nuestra capacidad de reciclaje de polipropileno y podemos incorporar este material reciclado en, por ejemplo, baldes de pintura.  

Por otro lado, implementamos ecodiseño, que implica pensar el envase, desde su concepción, para facilitar su reciclaje posterior y utilizar la menor cantidad de plástico posible y eso nos ha permitido incorporar tecnología para trabajar con espesores finos. Por último, implementamos el etiquetado con material plástico en lugar de papel para facilitar el reciclaje posterior.  

¿Cuáles son los desafíos que enfrentan actualmente? ¿Cómo trabajan para superarlos?  

En cuanto a innovación, el desafío que tenemos es seguir incorporando tecnología. Se hace muy difícil porque, aunque la base tecnológica está disponible, este es un rubro muy específico y no es tan sencillo encontrar personal capacitado localmente en el área. Para eso desarrollamos anualmente el plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de formación de nuestro personal. También consideramos la opción de ir afuera para capacitarnos a través de ferias o capacitaciones presenciales u online.  

Respecto al reciclaje del plástico, el principal desafío es generar asociatividad entre todos los actores de la cadena para cerrar el ciclo, y esto es algo en lo que estamos trabajando. Nosotros participamos activamente en el Plan Vale, que busca aumentar los niveles de valorización de los materiales de todos los envases, logrando cobertura en todo el territorio nacional.

¿Cómo miden el rendimiento de las operaciones en ATMA? 

Las mediciones de productividad nos dan información sobre cómo se realizan distintas tareas dentro de la planta y nos permiten enfocarnos en mejorar los resultados, como por ejemplo mantener un promedio de piezas por hora y evitar la generación de piezas defectuosas. 

Además, hacemos informes de consumo de energía y de agua con respecto a los kilos de plástico producidos. También manejamos indicadores sobre la cantidad de kilos procesados en el mes y la relación con la facturación. Por último, tenemos indicadores de accidentes laborales y de no conformidades por parte del cliente que nos permiten realizar un análisis minucioso de las causas que las originan y, por tanto, nos ayudan a evitar su repetición.  

En 2024, me gustaría hacer cambios en los indicadores, porque cuando fueron planteados no había la madurez suficiente en todo el equipo como para saber qué era lo más útil para mejorar la eficiencia. Quiero hacer un replanteo para entender cuáles indicadores ya no nos sirven, cuáles agregar y cómo hacer para seguir mejorando indicadores que se han mantenido estáticos.  

En tu opinión, ¿qué están haciendo bien en ATMA? 

Para mí, la profesionalización de los equipos en todas las áreas y la renovación de maquinaria hacen la diferencia, porque se ha generado una estructura sólida con capacidad para dar respuesta al cliente en tiempo y forma.  

Después, creo que el estar atentos a todos los cambios que surgen en la industria a nivel internacional nos ha puesto un paso adelante dentro de la industria. Estamos vinculados con el Centro Tecnológico del Plástico, y nuestro equipo de Tecnología está pendiente de qué innovaciones hay en biomateriales, qué capacitaciones hay disponibles, a qué ferias internacionales asistimos.  

Por último, somos muy cuidadosos con ser coherentes entre lo que decimos y lo que hacemos. Para eso nos aseguramos de que la información que transmitimos esté avalada por informes cuidadosamente elaborados. 

¿Qué habilidades se requieren para ser Jefa de Planta?  

La empatía ha sido la habilidad que me ha permitido vincularme con las personas que tengo a cargo. Creo que más que dirigir al equipo, se trata de generar vínculo con ellos. Cuando pasé a ser Jefa de Planta, el equipo era predominantemente masculino, así que para vencer las resistencias iniciales tuve que hablar mucho con ellos y mostrarles que yo estaba allí para apoyarlos. 

Después, hay que tener capacidad de adaptarse a los cambios constantes. La producción en planta es continua, entonces cuando algo no sale como estaba previsto hay que actuar rápidamente, ajustar y coordinar los equipos a lo largo del día para mantener la eficiencia y la satisfacción del cliente. 

Por último, creo que las habilidades de planificación y visión a largo plazo son fundamentales para definir el rumbo del equipo según las expectativas del sector. 

Con toda tu experiencia profesional, ¿por qué decidiste hacer el MBA? ¿Cómo influyó en tu rol? 

La oportunidad llegó a través de la empresa y, como me encanta aprender, me pareció buena idea aprovecharla. Yo soy ingeniera química, entonces me interesaba entender el ámbito financiero y adquirir habilidades de gestión para contribuir en reuniones.  

La experiencia fue buena, aprendí muchísimo no solo de los profesores sino también de mis compañeros. Éramos un grupo bastante heterogéneo, veníamos de distintos tipos de empresas y era muy útil ver que muchos teníamos las mismas dudas, o estábamos atravesando situaciones similares en nuestros roles. 

El aprendizaje que más me quedó fue la importancia de potenciar al personal con el que trabajo para lograr los objetivos, para poder delegar más y para que las cosas fluyan más eficientemente con visión a largo plazo. Lo que cambió el MBA para mí es la forma de ver mi rol.  

En UCU Business School, el propósito es un pilar fundamental para el liderazgo, ¿cuál es el tuyo? 

Dentro de mi rol, mi propósito es proporcionarles a los miembros de mi equipo las herramientas y el entorno para que puedan desarrollar su trabajo de manera segura, comprometida y asertiva, haciendo foco en las necesidades del cliente.